Nas colunas anteriores foram analisados diversos fatores presentes no universo das análises clínicas, onde se identificou aspectos tais como: a) importância de um laboratório clínico implantar um sistema de gestão profissional visando enfrentar os imensos desafios dos tempos atuais, tornar-se competitivo e ser rentável para os seus acionistas. b) a solução sugerida foi adotar um Sistema Integrado de Gestão (SIG), como decisão para um futuro inteligente. c) após, apresentou-se um referencial teórico sintético sobre o SIG. Passo seguinte se evidencia que para implantar um SIG, necessitamos de um método e das ferramentas adequadas para atingir o objetivo proposto. Foi escolhido e detalhado o método (PDCA/MASP) e as principais ferramentas por ele utilizadas na implantação do SIG. Ainda, este sistema é fundamentado nos princípios da gestão pela qualidade total (TQC/GQT) e, as ferramentas selecionadas foram: 1- Diagrama de Pareto; 2- Diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe); 3- Histograma; 4- Folha de verificação; 5- Diagrama de dispersão; 6- Carta de controle; 7- Fluxograma. Finalmente, toda a equipe que forma a força de trabalho do laboratório clínico deve saber utilizar estas ferramentas e serem exímios solucionadores de problemas, através do conhecimento da análise de processos. As colunas seguintes abordam um eficiente sistema de gestão com aplicação prática e voltada para laboratórios e clínicas médicas, já implantado em dezenas de organizações, dos mais variados portes, englobando uma escala que inicia em 3.000 exames mensais e atinge 3.500.000. Trata-se do Sistema de Gestão Custo Certo – SGCC, desenvolvido por nós e sem similar no mercado, com resultados excelentes e quantificados, na busca do incremento da produtividade e da competitividade dos laboratórios clínicos brasileiros. Reiteramos que a nossa intenção é mostrar o que fazer, a razão de fazer e como fazer diretamente nas organizações. Elaboramos a abordagem inicial do SGCC, falamos dos seus objetivos, fizemos um breve histórico e o referencial teórico que fundamenta este sistema. Abordamos os termos e definições utilizados no referencial teórico do SGCC, tratamos dos sistemas de custeio de uma forma geral e detalhamos os custeios variável e marginal, pois são estes que são aplicados nas clínicas e laboratórios. Passo seguinte iniciamos o trabalho sobre um importante tema para qualquer organização, que é a “Decisão baseada em custos”. Estudamos o “Ponto de equilíbrio”, “Margem de segurança”, “Alavancagem empresarial”, “Formação de preços” e “Estratégias competitivas”. Iniciamos uma nova e importante etapa do SGCC, as suas “Aplicações Práticas”, mostrando como calcular os custos de produção dos exames. Inserido neste contexto, mostramos como calcular o custo nominal (reagentes e descartáveis específicos), consumíveis, calibradores, descartáveis, material de escritório e manutenções de equipamentos da produção. Finalmente tratamos da rentabilidade de parâmetros (exames); clientes (convênios); equipamentos e setores (áreas), teste e comparação de tabelas de preços. Complementamos com sugestões gerenciais para a prática do dia a dia dos gestores laboratoriais. Na coluna seguinte continuamos com o tema das aplicações práticas, abordando o produto “Desempenho da organização”, apresentando uma “Simulação da prática” da operação de um laboratório de pequeno porte. Com isto concluímos o Sistema de Gestão Custo Certo – SGCC. A coluna do capítulo 32 tratou da evolução do SGCC para um sistema implementado via Web, que reduz drasticamente os custos, viabilizando sua operação pelos pequenos e médios laboratórios de análises clínicas. Estamos falando do Programa de Proficiência em Gestão Laboratorial – PPGL, um software inédito no mundo, onde o seu principal diferencial é o processo de benchmarking competitivo. Foi feita uma introdução, breve histórico e apresentadas a visão, missão e os objetivos do PPGL.

A coluna de hoje apresentará a primeira parte do referencial teórico do Programa de Proficiência em Gestão Laboratorial – PPGL, que aborda o controle dos processos. Enfatizamos que esse programa se trata de um novo sistema de gestão destinado para os pequenos e médios laboratórios do País, implementado sem custos, via WEB, mediante aluguel compatível com o porte dos laboratórios.

Referencial teórico

A Visão do PPGL (… aumentar a competitividade dos laboratórios clínicos do País… proporcionando uma justa remuneração aos seus acionistas) e sua Missão (… proporcionar aos gestores dos laboratórios clínicos do País, um eficiente sistema de gestão… para a correta tomada de decisão fundamentada em comparações competitivas…), exigem, dentre outros requisitos, uma gerência eficiente do laboratório clínico. Mas o que significa isto? Ser competitivo é ter a maior produtividade entre os seus concorrentes e gerenciar uma organização significa controlar os seus processos. Este tema foi detalhado no capítulo que aborda as ferramentas essenciais da qualidade e a análise de processos. Esses devem ser identificados, sendo rastreados para cada um quais são os seus produtos, quem são os seus clientes e fornecedores, estabelecidos indicadores de desempenho (itens de controle e de verificação) nas dimensões pertinentes da qualidade total (Qualidade intrínseca, Custo, Entrega, Moral e Segurança), metas e responsáveis. Ainda, o ciclo PDCA de gestão deve ser rodado de forma sistemática e permanente. Os processos devem ser padronizados e ter a documentação alterada em decorrência das inovações e de soluções de não conformidades, caracterizando a melhoria contínua destes processos organizacionais, proporcionando uma situação de efetiva competitividade empresarial. O estado da arte em gestão pode ser modelado pelos requisitos dos critérios que regulamentam os prêmios de qualidade ao redor do mundo. A variação das exigências não é significativa, existindo quase que um “consenso” entre eles. Vejamos o caso do PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade, organizado pela FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Seus Critérios de Excelência “… constituem um modelo sistêmico de gestão adotado por inúmeras organizações de Classe Mundial. São construídos sobre uma base de conceitos fundamentais, essenciais à obtenção da excelência do desempenho. O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), em razão de sua flexibilidade e, principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão específicas, pode ser útil para a avaliação, o diagnóstico e o desenvolvimento do sistema de gestão de qualquer tipo de organização.”. Enfatizamos para o PPGL o fundamento que embasa e justifica o programa, que é o de número 5 (Orientação por processos e informações), com o seguinte conceito: “Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e dos processos da organização que agregam valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e a análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir-se os riscos identificados.” (Grifos nossos). O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é colocado em prática por meio de oito Critérios (ano de 2010):

  1. Liderança;
  2. Estratégias e Planos;
  3. Clientes;
  4. Sociedade;
  5. Informações e Conhecimento;
  6. Pessoas;
  7. Processos;
  8. Resultados.

O critério de número 5 (Informações e Conhecimento) é onde o Programa de Proficiência Gerencial – PPGL se enquadra. Este critério é a envoltória dos demais, exatamente pela sua característica de fundamentar as decisões baseadas em dados e fatos conduzindo ao critério 8 (Resultados) onde todas as repercussões são quantificadas. As seguintes informações são requeridas para a sua construção (Critério 8 – Resultados):

  1. Séries históricas de resultados relevantes que permitam analisar a sua tendência recente. Para tanto, é requerida a apresentação de resultados quantitativos decorrentes do sistema de gestão, observando-se pelo menos três períodos consecutivos, coerentes com ciclos de planejamento e de análise do desempenho na organização.
  2. Níveis de desempenho esperados – associados aos principais requisitos de partes interessadas – para os resultados que os expressam, a fim de permitir avaliar se esses requisitos foram atendidos.
  3. Referenciais comparativos pertinentes – para os resultados da organização que são comparáveis – no mercado ou no setor de atuação, na sua região de atuação ou mundialmente, a fim de permitir avaliar o nível de competitividade dos resultados alcançados pela organização. (Grifos nossos).

Os indicadores de desempenho de um laboratório de análises clínicas que mensuram os resultados alcançados devem estar alinhados no Balanced Scorecard (BSC), onde todas as partes interessadas dispõem de indicadores nas perspectivas pertinentes viabilizando uma avaliação completa de todos os principais processos da organização. Ressaltamos que os indicadores de desempenho desse programa (PPGL) situam-se disseminados nas diversas perspectivas do BSC: Clientes/Mercado; Econômica/Financeira; Pessoas; Fornecedores e Produto.

Vimos que as mudanças no ambiente externo aos laboratórios clínicos criaram novas exigências para o sucesso do negócio, necessidade de permanente atualização tecnológica, necessidade de certificações/acreditações e uma necessidade premente de profissionalismo na gestão administrativa. Este conjunto de requisitos, uma vez satisfeitos, deve levar os laboratórios clínicos a tornarem-se competitivos, assegurando sobrevivência e rentabilidade ao longo dos tempos.

Controle de processos

Reiteramos que este assunto já foi visto no capítulo que trata das ferramentas essenciais da qualidade, item “Análise de processos”, entretanto, além de recuperar os tópicos principais, vamos aprofundar o tema, face às exigências do PPGL. Uma organização em última análise é formada por um conjunto de processos. Estes por sua vez são monitorados através dos resultados esperados pelos clientes. Tudo isto faz parte do chamado controle ou análise dos processos. Um elenco de causas e seus efeitos constitui um determinado processo, conforme conceitos sintetizados e figuras a seguir.

Processos

– Enquanto houver causas e efeitos haverá processos.

– Um processo é controlado através dos seus efeitos.

– Um processo maior é analisado pela decomposição em processos menores.

– Um processo pode ter um ou mais efeitos (resultados, fins).

Conceito de processo – Diagrama de causa e efeito – Ishikawa. Fonte: os autores.

– Para gerenciar (controlar) um processo é necessário medir (avaliar) os efeitos (fins, resultados).

– O controle de processos é feito através dos itens de controle que medem a qualidade intrínseca, custo, entrega, moral e segurança dos seus efeitos (resultados).

– Itens de controle: são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total.

– Itens de verificação: são índices numéricos estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado item de controle.

Os indicadores de desempenho (ID’s) podem ser estabelecidos junto ao “efeito” do processo, ou seja, junto aos resultados e, neste caso, são chamados de “Itens de controle”, ou junto às “causas” do processo, sendo então chamados de “Itens de verificação”. Todos os indicadores devem ter metas estabelecidas em dimensões pertinentes da qualidade total (qualidade intrínseca, custo, entrega, moral e segurança). Uma vez realizado o processo, avaliar os resultados comparando com as metas, tomando as ações corretivas necessárias. Este controle de processo é detalhado no chamado ciclo PDCA de gestão, conforme conceitos sintetizados e figuras a seguir.

Conceito de Controle – Método PDCA de gestão

Controle é sinônimo de gerenciamento ou gestão. Conjunto de atividades gerenciais, de natureza cíclica, distribuídas em quatro áreas operacionais:

  1. Planejamento – Objetivo (ID’s e metas) e meios necessários (recursos e métodos).
  2. Execução – Treinamento, andamento e coleta de dados.
  3. Verificação (check, controle) – Comparação dos resultados da execução com os objetivos e metas planejados, constatando ou não a existência de problemas (não conformidades).
  4. Ação – Providências de correção dos resultados obtidos (ação corretiva). Para processos repetitivos: ação preventiva.

As quatro etapas de ciclo de controle constituem o chamado PDCA: Método gerencial do terceiro milênio. O PDCA é um método para a prática do controle de processos.

Método para o controle dos processos – Ciclo PDCA. Fonte: os autores.

 

Um processo está sob controle quando tem capabilidade e, portanto, sua variação está dentro das especificações contratadas pelos seus clientes. Sempre que um processo não atender as especificações dos clientes, ou seja, o indicador de controle não atingir sua meta, teremos conceitualmente um problema! A seguir é demonstrado através de figuras, o conceito de controle dos processos e o conceito de problema (na figura é identificado como “anomalia observada”), fundamental para materializar a gestão profissional dos laboratórios clínicos, tornando-os competitivos, o que em última análise é exatamente a visão do PPGL: Aumentar a competitividade dos laboratórios clínicos do País, proporcionando uma justa remuneração aos seus acionistas.

Controle de processo – Identificação de problema (anomalia observada). Fonte:TQC – Controle da Qualidade Total, 1992, pg.196.

 

O que é um problema?

Um problema é o resultado indesejado de um processo! É um indicador (item de controle) com o qual não estamos satisfeitos!

Como identificar? Pelos itens de controle que não atingiram suas metas. Como solucionar? Partindo do problema, procurar uma causa entre várias (causa fundamental). Analisar o processo decompondo-o em suas causas, que são controladas por indicadores de desempenho, chamados de itens de verificação. Um item de verificação que não atingiu sua meta, pode ser a causa fundamental de um problema.

Um processo para ser controlado, ou seja, não apresentar problemas, tem que ser capaz de atender os requisitos especificados pelo cliente. Isto é definido pela capabilidade do processo, conforme conceitos sintetizados e figuras a seguir.

Capabilidade de processo – Conceitos. Fonte: os autores.

 

– Diz-se que um processo está sob controle quando: somente causas comuns determinam seus resultados. Os resultados podem ser previstos, estimados para o futuro. A variabilidade nas características (dimensões) da qualidade (resultado do processo) é tão somente devida a causas consideradas como parte inerente do processo (causas comuns ou aleatórias).

– Menor variabilidade é associada a maior qualidade.

– Processo controlado = variação por causas comuns.

– Causas especiais = perda do controle.

– Um processo pode estar sob controle e, ao mesmo tempo, apresentar alta variabilidade. Cada processo possui uma taxa particular de variabilidade e limites naturais que lhe são inerentes. Tais limites somente são alterados quando alguma ação é tomada sobre as causas. A capacidade do processo é determinada pelos Limites de Controle, superior e/ou inferior. (LSC/LIC).

– Capacidade (Capabilidade) do processo: faixa de valores dos ID’s (IC’s e IV’s) dentro da qual o processo produz, quando atuam apenas as causas comuns, aleatórias. (LSC/LIC).

– A distribuição dos dados de processos mais comuns na natureza é a Curva Normal (ou de sino, ou distribuição de Gauss). É caracterizada por dois parâmetros: sua média (centro da curva – média dos dados) e pela dispersão (desvio padrão).

– Os limites de controle são inerentes a cada processo.

– A capacidade do processo é determinada pelos limites de controle.

– Os requisitos do cliente (sobre as dimensões da qualidade) são estabelecidos pela vontade deste e são independentes da capacidade do processo. Eles também determinam limites, chamados de Limites de Especificação. (LSE/LIE).

– Os limites de especificação não são inerentes ao processo, mas decorrem das aspirações dos clientes.

Várias possibilidades decorrem do confronto entre Limites de Controle e de Especificação de processos:

1) Quando a diferença (LSC – LIC) é maior do que a entre (LSE – LIE), o processo é incapaz de atender as exigências do cliente. (LSE – LIE) / (LSC – LIC) < 1.

Cpk < 1,00

Cpk = Coeficiente de Capabilidade
Cpk = (LSE – LIE)/(LSC – LIC)

2) Quando a diferença entre (LSE – LIE) e (LSC – LIC) estiver entre 1,00 e 1,33, indica que o processo é relativamente incapaz de atender as exigências do cliente. (LSE – LIE)/(LSC – LIC) entre 1,00 e 1,33.

Ou seja:

1,00 < Cpk = ou < 1,33 diz-se que o processo é relativamente incapaz.

3) Quando a diferença entre (LSE – LIE) e (LSC – LIC) for maior que 1,33 o processo é potencialmente capaz de atender as exigências do cliente. (LSE – LIE)/(LSC – LIC) maior do que 1,33.

Ou seja:

Cpk > 1,33 diz-se que o processo é potencialmente capaz.

Só a amplitude da variabilidade (precisão) não determina se um processo é capaz. Devemos considerar a posição da variabilidade na escala de medida (exatidão)

A próxima coluna complementará o referencial teórico, abordando o tema indicadores de desempenho (ID’s).

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Humberto Façanha
Publicado por Humberto Façanha

Atualmente é diretor da Unidos Consultoria e Treinamento e professor da Pós-Graduação em Análises Clínicas do curso de Biomedicina – Instituto Cenecista de Ensino Superior de Santo Ângelo (IESA). Professor do Centro de Pós-Graduação da Sociedade Brasileira de Análises Clínicas – CPG/SBAC. Mestre em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), Engenheiro Eletricista pela Universidade Federal de Santa Maria (UFSM) e Engenheiro de Segurança do Trabalho pela Universidade de Passo Fundo (UPF). Especialista em Engenharia de Análise e Planejamento de Operação de Sistemas pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG/ELETROBRAS), formação em gestão da qualidade e Auditor Líder em ISO 9000. Contatos: [email protected] e [email protected]

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