Nas colunas anteriores foram analisados diversos fatores presentes no universo das análises clínicas, onde se identificou aspectos tais como: a) importância de um laboratório clínico implantar um sistema de gestão profissional visando enfrentar os imensos desafios dos tempos atuais, tornar-se competitivo e ser rentável para os seus acionistas. b) a solução sugerida foi adotar um Sistema Integrado de Gestão (SIG), como decisão para um futuro inteligente. c) após, apresentou-se um referencial teórico sintético sobre o SIG. Passo seguinte se evidencia que para implantar um SIG, necessitamos de um método e das ferramentas adequadas para atingir o objetivo proposto. Foi escolhido e detalhado o método (PDCA/MASP) e as principais ferramentas por ele utilizadas na implantação do SIG. Ainda, este sistema é fundamentado nos princípios da gestão pela qualidade total (TQC/GQT) e, as ferramentas selecionadas foram: 1- Diagrama de Pareto; 2- Diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe); 3- Histograma; 4- Folha de verificação; 5- Diagrama de dispersão; 6- Carta de controle; 7- Fluxograma.

Finalmente, toda a equipe que forma a força de trabalho do laboratório clínico deve saber utilizar estas ferramentas e serem exímios solucionadores de problemas, através do conhecimento da análise de processos. Todas as últimas colunas abordam um eficiente sistema de gestão com aplicação prática e voltada para laboratórios e clínicas médicas, já implantado em dezenas de organizações, dos mais variados portes, englobando uma escala que inicia em 3.000 exames mensais e atinge 3.500.000.

Trata-se do Sistema de Gestão Custo Certo – SGCC, desenvolvido por nós e sem similar no mercado, com resultados excelentes e quantificados, na busca do incremento da produtividade e da competitividade dos laboratórios clínicos brasileiros. Reiteramos que a nossa intenção é mostrar o que fazer, a razão de fazer e como fazer diretamente nas organizações. Elaboramos a abordagem inicial do SGCC, falamos dos seus objetivos, fizemos um breve histórico e o referencial teórico que fundamenta este sistema.

Abordamos os termos e definições utilizados no referencial teórico do SGCC, tratamos dos sistemas de custeio de uma forma geral e detalhamos os custeios variável e marginal, pois são estes que são aplicados nas clínicas e laboratórios. Passo seguinte iniciamos o trabalho sobre um importante tema para qualquer organização, que é a “Decisão baseada em custos”. Estudamos o “Ponto de equilíbrio”, “Margem de segurança”, “Alavancagem empresarial”, “Formação de preços” e “Estratégias competitivas”. Iniciamos uma nova e importante etapa do SGCC, as suas “Aplicações Práticas”, mostrando como calcular os custos de produção dos exames. Inserido neste contexto, mostramos como calcular o custo nominal (reagentes e descartáveis específicos), consumíveis, calibradores, descartáveis, material de escritório e manutenções de equipamentos da produção. Finalmente tratamos da rentabilidade de parâmetros (exames); clientes (convênios); equipamentos e setores (áreas), teste e comparação de tabelas de preços. Complementamos com sugestões gerenciais para a prática do dia a dia dos gestores laboratoriais. Na última coluna, continuamos com o tema das aplicações práticas, abordando então, o produto “Desempenho da organização”, evidenciando a gerência de risco, análise de negócios e sugestões para ações gerenciais na prática do dia a dia. A coluna de hoje completará este tema do “Desempenho da organização” apresentando uma “Simulação da prática” da operação de um laboratório de pequeno porte. Esta coluna (capítulo 31) é extensa, peço desculpas, caros leitores, mas a simulação deve ser apresentada de uma só vez, para não dificultar o seu entendimento.

Simulação da prática

1 – Objetivo

A aplicação integral de todos os conceitos apresentados é obtida com a implantação do SGCC no laboratório clínico. Entretanto, é possível dentro dos propósitos das colunas, estruturar um exemplo rico em detalhes da utilização prática do novo método desenvolvido para calcular os custos e a rentabilidade destas organizações. E o que é melhor ainda, podem os leitores aplicar imediatamente em suas empresas, sem nenhum mistério e desfrutar dos resultados. Vocês, caros leitores, usando da criatividade, podem aperfeiçoar o exemplo conforme as necessidades específicas do laboratório clínico e dispor de um excelente instrumento de auxílio às decisões gerenciais presentes no dia a dia dos administradores.

2 – Simulação

Simulação (case) de um laboratório clínico de pequeno porte para reproduzir o ambiente do processo decisório, objetivando assegurar não só a sobrevivência, mas também aumentar sua competitividade empresarial.

3 – Enunciado

Considerar a realidade de um laboratório clínico de pequeno porte e adotar as premissas a seguir que permitem calcular o desempenho econômico e financeiro, levando em conta as restrições impostas pelas colunas.

A) Características da simulação do negócio:

1- Porte: 5.000 exames mensais; 1000 clientes;

2- Localização: Matriz, sem postos de coleta, operando em centro urbano;

3- Equipe: Nível superior = 2 (Um é o sócio proprietário);

Auxiliar de laboratório = 2;

Recepcionista = 2;

Coletador = 2;

Auxiliar administrativo = 1;

Serviços Gerais = 1;

4- Remuneração da equipe: Nível superior = R$ 2.000,00; Auxiliar de laboratório = R$ 900,00; Recepcionista = R$ 600,00; Coletador = R$ 700,00; Auxiliar administrativo = R$ 600,00; Serviços Gerais = R$ 600,00;

5- Folha de pagamento: Considerar salário, insalubridade, INSS, FGTS, décimo – terceiro salário e férias. Não levar em conta nenhum benefício adicional, por exemplo, vale transporte, vale refeição, plano de saúde, etc.;

6- Demais centros de custos: Valores médios mensais fornecidos a seguir. Lembrar que os custos unitários com reagentes, consumíveis, perdas, calibradores, controles e manutenções são calculados utilizando o método demonstrado no item – Desempenho da produção;

6-1 Folha de pagamento: Calcular;

6-2 Reagentes e afins (Consumíveis; controles e calibradores) = R$ 7.100,00;

6-3 Aluguel = R$ 800,00;

6-4 Telefone = R$ 400,00;

6-5 Material descartável = R$ 500,00;

6-6 Água = R$ 120,00;

6-7 Energia elétrica = R$ 450,00;

6-8 Publicidade = R$ 20,00;

6-9 Manutenção de equipamentos (Produção) = R$ 310,00;

6-10 Educação e treinamento = R$ 50,00;

6-11 Serviços de terceiros = R$ 2.000,00;

6-12 Material de uso comum = R$ 150,00;

6-13 Impostos = 10,41% (lucro presumido);

6-14 Outros = R$ 200,00;

6-15 Investimentos = R$ 1.500,00;

6-16 Encargos financeiros = R$ 50,00; e

6-17 Material de escritório = R$ 750,00.

1- Produção: calcular. A produção compreende o conjunto das receitas faturadas e à vista (Balcão). Considerar glosas e inadimplências inexistentes e o laboratório clínico já está em operação há mais de um ano, portanto, teoricamente os valores recebidos são iguais aos produzidos. Considerar que 100% dos exames são realizados no laboratório clínico;

2- Mercado: considerar somente um perfil de solicitação de exames, independente do cenário de demanda analisado, composto da forma descrita a seguir. A carteira de clientes é formada por dois convênios (X e Y), cujos valores médios dos exames são R$ 5,00 e R$ 7,5, respectivamente, e suas demandas médias mensais são 3.000 e 2.000 exames. Somente o convênio “Y” aceita negociar valores de exames;

3- Estratificação da área técnica: existem dois equipamentos (A e B) que produzem nas mesmas proporções cinco tipos de exames (1, 2, 3, 4 e 5). O equipamento “A” produz os exames 1, 2 e 3. Esta informação combinada com a do item 2 permite dizer que o cliente X solicita 600 determinações por exame e o cliente Y solicita 400 determinações por exame;

4- Custos dos reagentes: R$ 0,54 por exame.

5- Custos dos consumíveis: R$ 0,20 por exame;

6- Custo com perdas: as perdas oriundas de repetições por obrigação legal, paradas de equipamentos, calibração, controles, confirmação de resultados e outras, são as seguintes: Equipamento A = R$ 0,40; Equipamento B = R$ 0,60;

7- Custo com calibradores: R$ 0,10;

8- Custo com controles: R$ 0,10;

9- Custo com manutenções: equipamento “A” = R$ 0,07 por exame e o equipamento “B” R$ 0,05.

B) Operação e gestão do negócio: para fazer a gestão, avaliar o desempenho do laboratório clínico e identificar a situação financeira e econômica, possibilitando uma correta tomada de decisões no sentido de garantir não só a sobrevivência, também a devida rentabilidade do negócio o tornando competitivo é preciso responder as seguintes questões:

1 – Qual o custo variável bruto por exame

2- Qual o custo fixo por exame?

3- Qual o custo médio líquido do exame?

4- Quais os percentuais de comprometimento da produção com os diversos centros de custos?

5- Qual a margem de contribuição de cada convênio (X e Y)?

6- Qual a margem de contribuição de cada equipamento (A e B) para o convênio “X”?

7- Idem para o convênio “Y”?

8- Existem exames deficitários? Quais?

9- Qual o valor da razão operacional?

10- Qual o valor da geração de caixa?

11- Qual a margem líquida de lucro em relação ao produzido?

12- Qual o lucro líquido por cliente?

13- Qual o lucro médio bruto do exame?

14- Qual a margem bruta de lucro por exame?

15- Qual é o valor em Reais da margem de contribuição dos exames?

16- Qual é o valor em percentual da margem líquida de contribuição dos exames?

17 – Quanto é em número de exames o ponto de equilíbrio?

18- Quanto é em Reais o ponto de equilíbrio?

19- Qual é a margem de segurança em quantidade de exames?

20- Qual é a margem de segurança em percentual do número de exames?

21- Qual é o lucro líquido por exame?

22- Qual o resultado (Lucro ou prejuízo) do laboratório clínico, adotando a premissa da manutenção do perfil da demanda, para os seguintes cenários de vendas em número de exames: 5.000; 6.000; 7.000 e 8.000?

23- Construir o gráfico do ponto de equilíbrio.

C) Tomada de decisões: fundamentado nos resultados obtidos, que ações você, como gestor deste laboratório clínico, tomaria para garantir uma melhor rentabilidade operacional, assegurando um futuro de sucesso empresarial? É possível deixar de atender algum convênio?

D) Qual o risco do negócio?

E) Qual o valor do negócio?

4 – Resolução

1- Custo mensal da folha de pagamento: o cálculo do custo com os recursos humanos do laboratório é feito da maneira a seguir: salário (S); insalubridade (I=20%S); leis sociais [LS=26,8%(S+I)] sendo que o INSS representa 20% deste total; FGTS e Fundo social=[8,5%(S+I)]. Somar todos estes itens, calcular o décimo terceiro salário e as férias (1/3 do décimo terceiro salário) e somar tudo. Lembrar que o sócio proprietário recebe pró-labore, portanto, o custo da folha de pagamento deste profissional é calculado pela soma do pró-labore com o INSS (20% do pró-labore). O custo mensal final da folha de pagamento, calculado desta forma é de R$ 16.110,40.

2- Produção (P): P = 3.000 *5,00 + 2.000*7,5 = 30.000,00.

Produção = R$ 30.000,00

B) Cálculo dos demais Indicadores de Desempenho (ID’s):

1) Qual o custo variável bruto por exame? Dito de outra forma, quanto em média o laboratório gasta para produzir um exame? Para solucionarmos esta questão temos que calcular os custos variáveis (custos de produção) e, para isto, necessitamos estratificar todos os centros de custos. Então aproveitamos também para calcular a questão número quatro (4) que pede os percentuais de comprometimento da produção com os diversos centros de custos. Ver quadro a seguir:

Quadro – Centros de custos. Fonte: os autores.

1) Custo variável bruto por exame = (Total dos custos variáveis)/(Número de exames) = 11.783,00/5.000 = 2,36

Custo variável bruto por exame = R$ 2,36

2) Qual o custo fixo por exame?

Custo fixo por exame = (Total dos custos fixos)/(Número de exames) = 21.850,40/5.000 = 4,37

Custo fixo por exame = R$ 4,37

3) Qual o custo médio líquido do exame?

Custo médio líquido do exame = [(Total dos custos) – (Impostos)]/(Número de exames) =  (33.633,40 – 3.123,00)/5.000 = 6,10

Custo médio líquido do exame = R$ 6,10

4) Quais os percentuais de comprometimento da produção com os diversos centros de custos? Já estão calculados no item 1.

5) Qual a margem de contribuição de cada convênio (X e Y)?

6) Qual a margem de contribuição de cada equipamento (A e B) para o convênio “X”?

7) Idem para o convênio “Y”?

8) Existem exames deficitários? Quais? Estas quatro questões (5, 6, 7 e 8) vêm do produto “Desempenho da produção” e são calculadas da forma a seguir. Ver tabelas.

Cliente X:

Tabela – Rentabilidade de clientes, parâmetros, equipamentos e setores. Fonte: os autores.

Determinações = 3.000 exames/5 tipos de exames = 600;

Impostos = 10,41% de R$ 5,00 = R$ 0,52;

Descartáveis = R$ 500,00/5.000 exames = R$ 0,10;

Material de escritório = R$ 750,00/5.000 exames = R$ 0,15.

Cliente Y:

Tabela – Rentabilidade de clientes, parâmetros, equipamentos e setores. Fonte: os autores.

Determinações = 2.000 exames/5 tipos de exames = 400;

Impostos = 10,41% de R$ 7,50 = R$ 0,78;

Descartáveis = R$ 500,00/5.000 exames = R$ 0,10;

Material de escritório = R$ 750,00/5.000 exames = R$ 0,15.

A questão número 5 é qual a margem de contribuição de cada convênio. Isto é obtido através da soma das margens de contribuição de cada exame dos convênios. Para responder a esta questão é necessário antes calcular as margens de contribuição (MC) de cada exame. MC (R$) = Preço de venda (PV) – Custo variável (CV). Em percentual => MC (%) = [MC (R$)/PV(R$)]*100. Executar este cálculo para cada exame. Multiplicar as margens unitárias pelo número de determinações de cada exame para cada equipamento e para cada convênio.

MC (X) = (2,82*600)*3 + (2,64*600)*2 = 8.244,00

MC (Y) = (5,06*400)*3 + (4,88*400)*2 = 9.976,00.

Portanto, a questão 5 tem como respostas:

MC (X) = R$ 8.244,00

MC (Y) = R$ 9.976,00

A questão número 6 é qual a margem de contribuição de cada equipamento (A e B) para o convênio (X). Isto é obtido através da soma das margens de contribuição de cada exame para cada equipamento do convênio (X). Estas margens são resultantes da multiplicação das margens unitárias dos exames pelo número de determinações de cada exame.

MC (A) = (2,82*600)*3 = 5.076,00

MC (B) = (2,64*600)*2 = 3.168,00

Portanto, a questão 6 tem como respostas:

MC(Eq. A) (Conv. X) = R$ 5.076,00

MC(Eq. B) (Conv. X) = R$ 3.168,00

A questão número 7 é qual a margem de contribuição de cada equipamento (A e B) para o convênio (Y). Isto é obtido através da soma das margens de contribuição de cada exame para cada equipamento do convênio (Y). Estas margens são resultantes da multiplicação das margens unitárias dos exames pelo número de determinações de cada exame.

MC (A) = (5,06*400)*3 = 6.072,00

MC (B) = (4,88*400)*2 = 3.904,00

Portanto, a questão 7 tem como respostas:

MC(Eq. A) (Conv. Y) = R$ 6.072,00

MC(Eq. B) (Conv. Y) = R$ 3.904,00

A questão número 8 é se existem exames deficitários e em caso positivo quais. Para responder esta questão é necessário calcular as margens de contribuição (MC) de cada exame. MC (R$) = Preço de venda (PV) – Custo variável (CV). Em percentual => MC (%) = [MC (R$)/PV(R$)]*100. Isto já foi feito na questão cinco. Basta então classificar os exames conforme os resultados das margens de contribuição em percentual, de acordo com a escala de viabilidade mostrada a seguir. Ver figura a seguir.

Figura – Escala de viabilidade. Fonte: os autores.

Portanto, analisando a escala de medição das rentabilidades, vemos que não existem exames deficitários, pois todas as margens de contribuição são maiores que zero (Positivas). Adicionalmente o convênio X resultou rentável bom e o convênio Y rentável ótimo.

9) Qual o valor da Razão operacional?

Razão operacional (%) = [(Custo total)/Produção]*100 =  (33.633,40/30.000)*100

Razão operacional = 112,11%

10) Qual o valor da Geração de caixa?

Geração de caixa = Recebimento (Neste caso é igual à Produção) – Custo total = 30.000,00 – 33.633,40 = – 3.633,40

Geração de caixa = – R$ 3.633,40

11) Qual a margem líquida de lucro em relação ao produzido?

Margem líquida de lucro em relação ao produzido (%) = [(Geração de caixa)/Produção]*100 = -3.633,40/30.000 = -12,11%

Margem líquida de lucro em relação ao produzido = – 12,11%

12) Qual o lucro líquido por cliente?

Lucro por cliente = (Geração de caixa)/(Número de clientes) =

– 3.633,40/1000 = – 3,63

Lucro por cliente = – R$ 3,63

13) Qual o lucro médio bruto do exame?

Lucro médio bruto do exame = (Valor médio do exame) – (Custo médio líquido do exame) = (30.000/5.000) – 6,10 = 6,00 – 6,10 = – 0,10

Lucro médio bruto do exame = – R$ 0,10

14) Qual a margem bruta de lucro por exame?

Margem bruta de lucro por exame = [(Lucro médio bruto por exame) /(Valor médio do exame)]*100 = – 0,10/6,00 = – 1,67%

Margem bruta de lucro por exame = – 1,67%

15) Qual o valor em Reais da Margem de contribuição dos exames?

Margem de contribuição dos exames = (Valor médio do exame) – (Custo variável bruto por exame) = 6,00 – 2,36 = 3,64

Margem de contribuição dos exames = R$ 3,64

16) Qual o valor em percentual da Margem líquida de contribuição dos exames?

Margem líquida de contribuição dos exames = [(Margem de contribuição em Reais)/(Valor médio do exame)]*100 = (3,64/6,00)*100 = 60,67%

Margem líquida de contribuição dos exames = 60,67%

17) Quanto é em número de exames o ponto de equilíbrio?

Ponto de equilíbrio = (Custos fixos)/(Margem de contribuição em Reais) = 21.850,40/3,64 = 6.003 exames

Ponto de equilíbrio = 6.003 exames

18) Quanto é em Reais o ponto de equilíbrio?

Ponto de equilíbrio = (Custos fixos)/(Margem de contribuição em percentual) = 21.850,40/60,67% = R$ 36.015,16.

Ponto de equilíbrio = R$ 36.015,16

19) Qual é a margem de segurança em quantidade de exames?

Margem de segurança = (Número de exames realizados) – (Ponto de equilíbrio em exames) = 5.000 – 6.003 = – 1003 exames.

Margem de segurança = – 1.003 exames

20) Qual é a margem de segurança em percentual do número de exames realizados?

Margem de segurança = [(Margem de segurança em número de exames)/(Número de exames realizados)]*100 = (-1003/5.000)*100 = – 20,06%.

Margem de segurança = – 20,06%

21) Qual o lucro líquido por exame?

Lucro líquido por exame = (Geração de caixa)/(Número de exames realizados) = – 3.633,40/5.000 = – R$ 0,73

Lucro líquido por exame = – R$ 0,73

22) Qual o resultado (Lucro ou prejuízo) do laboratório, adotando a premissa da manutenção do perfil da demanda, para os seguintes cenários de vendas em número de exames: 5.000; 6.000; 7.000; 8.000? Ver tabela a seguir.

Tabela – Resultados dos cenários. Fonte: os autores.

23) Construir o gráfico do Ponto de equilíbrio. Ver figura abaixo.

Figura – Ponto de equilíbrio. Fonte: os autores.

C) Tomada de decisões

Fundamentado nos resultados obtidos, que ações – você como gestor deste laboratório – tomaria para garantir uma melhor rentabilidade operacional, assegurando um futuro de sucesso empresarial? É possível deixar de atender algum convênio?

Não é possível deixar de atender nenhum convênio, pois ambos são rentáveis. O convênio (X) tem uma margem de contribuição de R$ 8.244,00, uma produção de R$ 5,00 x 3.000 exames = R$ 15.000,00. Sua margem de contribuição percentual será: [8.244,00/15.000]*100 = 54,96%. Este valor classifica o convênio (X) como rentável bom. Já o convênio (Y) tem uma margem de contribuição de R$ 9.976,00, uma produção de R$ 7,50 x 2.000 exames = R$ 15.000,00. Sua margem de contribuição percentual será: [9.976,00/15.000]*100 = 66,51%. Este valor classifica o convênio (Y) como rentável ótimo. Então, as causas dos problemas do laboratório (geração negativa de caixa…) não são basicamente os preços dos exames pagos pelos convênios. É óbvio que se puder negociar com o convênio (Y) isto deve ser tentado, pois tudo ajuda, entretanto, pelos cenários de vendas observamos que a partir de 6.000 exames começamos a ter lucro. Portanto, a principal decisão gerencial é buscar incrementar o mercado até o limite da atual capacidade de atender, coletar e produzir. Ações simultâneas de redução dos custos fixos e variáveis também devem ser tomadas, por exemplo, demitir um coletador, sendo a função exercida por um profissional de nível superior. Isto é corroborado pelo Indicador da Produtividade dos Colaboradores, que tem o valor de 500 exames/mês/colaborador (5.000 exames/10 colaboradores). Conforme a figura, mostrada a seguir, este desempenho se enquadra na fronteira entre a classificação “Ruim” e “Péssima”. Ainda, também o Indicador da Produtividade dos Custos Fixos (Custo Fixo Unitário) não é boa, conforme benchmarking da Unidos Consultoria e Treinamento, atingindo o valor de R$ 4,37 por exame. Finalmente, a Grau de Alavancagem Operacional (GAO) é negativo, o que indica que a margem de contribuição não é suficiente para cobrir os custos fixos, que são elevados, atingir o ponto de equilíbrio e produzir lucro.

Figura – Produtividade dos colaboradores. Fonte: www.aacc.org – American Association for Clinical Chemistry.

D) Qual o risco do negócio?

O risco de insolvência avaliado pelos indicadores da margem de segurança (negativa), margem líquida de lucro em relação ao produzido (negativa) e dia do mês em que atinge o ponto de equilíbrio (após ter terminado o mês) é muito alto. Ver coluna anterior (30) que trata da Gerência de risco, figura – Painel para análise do risco. O dia do mês que atinge o ponto de equilíbrio é calculado da seguinte maneira: O laboratório faz 5.000 exames em 30 dias (um mês), portanto, 167 exames por dia. O ponto de equilíbrio em número de exames é 6.003. Por decorrência, para fazer estes 6.003 exames são necessários (6.003/167) = 36 dias. Isto significa que termina o mês e ainda faltam seis dias para atingir o ponto de equilíbrio, ou seja, o laboratório atinge o ponto de equilíbrio de um mês somente no sexto dia do mês seguinte. O risco de insolvência, segundo a escala de classificação do nível de risco mostrada no painel é muito alto. As causas foram analisadas no segmento anterior e se não forem adotadas providências imediatas, certamente o laboratório entrará em insolvência. A causa fundamental disto não é preço baixo dos exames, não são custos altos de produção, a equipe não chega a ser superdimensionada, entretanto, podem ocorrer demissões e, os demais custos fixos estão em níveis razoáveis.

A principal causa do desequilíbrio financeiro e econômico é a baixa demanda de exames para atual estrutura de custos fixos e/ou capacidade instalada, tanto é que para um volume mensal de 8.000 exames, o resultado esperado é um lucro de R$ 7.270,00. Então, a solução passa por ações de marketing em geral (agir junto a convênios, empresas, médicos, publicidade em diversas mídias, etc.), analisar possibilidade de parcerias para centralizar a produção, ou ainda, terceirizar toda a produção. Finalmente, pode-se pensar em fusão, arrendamento ou alienação, lembrando sempre que ações de redução dos custos fixos são bem-vindas.

E) Quanto vale o negócio?

Existem diversas formas para avaliar um negócio. Desde modelos matemáticos/financeiros complexos até o EBITDA. Este é um indicador financeiro empregado por empresas de capital aberto e por analistas de mercado para mensurar o valor das organizações. A sigla corresponde a “Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization” ou seja: Lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização (LAJIDA). Representa a geração operacional de caixa da empresa, o quanto ela gera de recursos apenas nas suas atividades operacionais, sem levar em consideração os efeitos financeiros e de impostos. Isto evita avaliar o desempenho, em dado período, influenciado por fatores difíceis de serem mensurados. Os negócios são avaliados, normalmente, em múltiplos do EBITDA anual, por exemplo, cinco vezes este indicador. Em última análise, pondera muita na realização de uma venda, a vontade pessoal dos participantes em comprar e vender. No exemplo em pauta, como a geração de caixa é negativa, tem mais sentido falar na venda da carteira de clientes do que no patrimônio em si. Deve ainda, ser analisada a questão da existência de eventuais passivos. De uma forma geral, o comprador interessado só efetuará a transação se puder sanar o negócio apenas com aporte de recursos na melhoria de gestão.

As próximas colunas mostrarão um novo sistema de gestão para laboratórios, implantado sem custos, via WEB, mediante aluguel, destinado para os pequenos e médios laboratórios do País. Trata-se do Programa de Proficiência em Gestão Laboratorial – PPGL.

Até lá pessoal e que Deus vos acompanhe!

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Humberto Façanha
Publicado por Humberto Façanha

Atualmente é diretor da Unidos Consultoria e Treinamento e professor da Pós-Graduação em Análises Clínicas do curso de Biomedicina – Instituto Cenecista de Ensino Superior de Santo Ângelo (IESA). Professor do Centro de Pós-Graduação da Sociedade Brasileira de Análises Clínicas – CPG/SBAC. Mestre em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), Engenheiro Eletricista pela Universidade Federal de Santa Maria (UFSM) e Engenheiro de Segurança do Trabalho pela Universidade de Passo Fundo (UPF). Especialista em Engenharia de Análise e Planejamento de Operação de Sistemas pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG/ELETROBRAS), formação em gestão da qualidade e Auditor Líder em ISO 9000. Contatos: [email protected] e [email protected]

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