Por Cristina Sanches

seis_sigma_wikipediaO Lean Seis Sigma é uma estratégia gerencial resultante da integração entre o Seis Sigma e o Lean Manufacturing. Quando uma empresa decide pela implementação do Lean Seis Sigma ela busca melhorar o desempenho de seus processos, obtendo maior lucratividade e gerando mais valor aos acionistas. A ferramenta foca nos objetivos estratégicos da organização e estabelece que todos os setores-chave para a sobrevivência e sucesso da empresa possuam metas de melhoria baseadas em métricas quantificáveis, que serão atingidas por meio de um esquema de execução projeto por projeto.

“Maior produtividade, menores custos, produtos com mais qualidade, maior satisfação dos clientes. Essas são as principais vantagens do Lean Seis Sigma”, cita Alberto Ramos, consultor e coordenador de Lean Seis Sigma da Fundação Vanzolini. Para obter os resultados desejados, o programa precisa contar com o apoio e comprometimento da alta administração, em primeiro lugar, além de envolver todos os colaboradores. Ramos explica que todas as áreas da empresa devem estar engajadas na implementação da metodologia, já que o processo envolve toda a companhia.

Os projetos Lean Seis Sigma são criados com base em uma estrutura chamada DMAIC, que compreende cinco fases: definir, medir, analisar, melhorar e controlar.

Definir: metas claras para as atividades e as melhorias almejadas. Essas metas serão os novos objetivos estratégicos da empresa.

Mensurar: o sistema existente. Antes de buscar melhorias, é importante entender 100% como acontece atualmente cada etapa dos processos internos da empresa. A partir dessa análise, são estabelecidas métricas válidas e confiáveis para ajudar a monitorar o progresso rumo às metas definidas no passo anterior.

Analisar: o sistema atual. O objetivo desta análise é identificar caminhos para eliminar a lacuna entre os números atuais e as metas definidas anteriormente. Essa análise deve ser fundamentada em dados sólidos e em uma análise estatística.

Incrementar: o sistema. A ideia é melhorá-lo, e não realizar mudanças estruturais.

Controlar: o novo sistema desenvolvido. O objetivo dessa etapa é garantir que as metas alcançadas serão mantidas a longo prazo.

A implementação dos projetos deve contar com uma equipe multidisciplinar coordenada pelo “Champion” e pelo “Black Belt”, que precisam ter a certificação da metodologia. A função do Champion é garantir que todas as barreiras para implementação sejam removidas e disponibilizar recursos necessários à execução dos projetos. Ele também deve aprovar ou reprovar propostas de melhoria nos processos e implementar alterações sempre que necessário. Já ao Black Belt cabe liderar a equipe de implementação. É ele quem vai conduzir o time ao longo das etapas de implementação, ensinar e aplicar as ferramentas adequadas ao projeto e identificar oportunidades de melhoria.

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Alberto Ramos, consultor e coordenador de Lean Seis Sigma da Fundação Vanzolini

Ramos ressalta que é preciso estar atento a alguns pontos críticos de sucesso na implantação da ferramenta, como a necessidade de uma liderança visível e atuante na implantação, na capacitação de pessoas, na condução dos projetos e na utilização de ferramentas de melhoria, além de atenção ao aspecto comportamental, que faz com que todos estejam engajados na nova forma de atuar.

As empresas interessadas na implementação da ferramenta podem contar com o apoio de consultorias especializadas, que oferecem programas voltados à formação de especialistas na metodologia, capacitando-os no uso de ferramentas que permitirão avaliar o status atual da empresa e os projetos de melhoria que podem ser implementados. Os primeiros resultados, diz Ramos, da Fundação Vanzolini, surgem em um prazo de quatro a seis meses após o início da implementação do Lean Seis Sigma. Já a internalização da nova cultura na organização pode levar mais de um ano.

 

Integração com outros programas da qualidade

Os programas de qualidade anteriormente adotados pela organização podem ser integrados ao Lean Seis Sigma. Ele não substitui o programa ISO 9001, que é um sistema de gerenciamento da qualidade, enquanto o Lean Seis Sigma é uma estratégia gerencial para a melhoria da performance do negócio. No entanto, o Lean Seis Sigma dá sustentação às normas ISO 9001 e auxilia a empresa a satisfazer os requisitos das normas, já que fornece embasamento a todos os princípios de gestão da qualidade: foco no cliente, liderança, envolvimento das pessoas, abordagem de processo, abordagem factual para tomada de decisão, melhoria contínua, abordagem sistêmica para a gestão e benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.

 

Experiência Lean Seis Sigma

Há alguns mitos em relação à implementação da ferramenta, como a crença de que ela só pode ser aplicada a processos fabris. Isso porque o conceito nasceu em indústrias clássicas, mas sua metodologia pode ser aplicada em qualquer empresa de serviço. Exemplo disso é sua implementação em laboratórios de análises clínicas. “A ferramenta contribui com a melhoria do desempenho nos laboratórios porque ela ajuda a aperfeiçoar processos como pesagem de ingredientes, preparação de amostras, secagem de lâminas lavagem de itens, entre outros”, diz Ramos.

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Natália Almeida, gerente da Qualidade do Laboratório Sabin

Natália Almeida, gerente da Qualidade do Laboratório Sabin, conta que o processo de implantação teve início em 2010, o que levou a empresa, em 2013, a idealizar o layout do novo Núcleo Técnico Operacional (NTO) com um pensamento de otimização de fluxo, tornando a matriz do Laboratório Sabin apta a receber projetos de melhoria continua seguindo os preceitos Lean Seis Sigma.

“Nosso objetivo principal ao decidirmos pela implementação da ferramenta foi estabelecer processos internos mais eficientes, econômicos e que garantam a qualidade do serviço prestado. Além disso, focamos também no fortalecimento do Sistema de Gestão da Qualidade para alcançamos os objetivos estratégicos do Grupo Sabin.”

O processo, que levou seis meses para ser implementado, envolveu todas as áreas da empresa, como Atendimento, Coleta, NTO e Qualidade, além de áreas de BackOffice envolvidas em momentos pontuais.

O principal desafio, conta Natália, foi o empoderamento dos colaboradores para a construção de uma cultura voltada para a gestão de mudanças e o monitoramento de todo o processo. “A implementação do Lean Seis Sigma demanda muita disciplina, alinhamento e comportamento voltado para à segurança e à qualidade.”

Entre os benefícios que a ferramenta trouxe ao dia a dia ela destaca a maior eficiência produtiva; ganho de qualidade nos processos e serviços prestados; otimização de recursos; tomadas de decisões mais assertivas; colaboradores mais engajados, criativos e um clima organizacional mais amistoso.

Vantagens e desafios semelhantes vivenciaram os colaboradores do Grupo Fleury. As primeiras experiências da empresa com as metodologias Lean e Seis Sigma foram em 2005, com o estabelecimento de um grupo de estudo formado por gestores interessados na aplicação destas metodologias como ferramentas de melhoria contínua dos processos e aprimoramento do Sistema de Qualidade implementado na empresa. “Estávamos focados em aumentar a qualidade de nossos serviços e reduzir custos por meio da otimização de processos”, conta Patrícia Vargas, coordenadora de Planejamento e Controle de Operações.

Esse grupo implantou um projeto piloto utilizando a aplicação das ferramentas nos setores técnicos da empresa. Com o apoio de consultorias especializadas e da alta direção da companhia, o processo foi iniciado em 2006, com o desenvolvimento de um cronograma de treinamentos, incluindo palestras de sensibilização abertas aos colaboradores. Em 2008, conta Patrícia, visando a integração da metodologia Lean com o Seis Sigma, foi contratada nova consultoria externa. “Foram selecionados 25 projetos para participação inicial no programa, de diversas áreas da empresa, os quais seguiram a metodologia DMAIC na sua concepção, com reuniões de acompanhamento mensal com a consultoria. Foram realizados treinamentos para formação de Champions, Green Belts e Yellow Belts.”

O desafio maior, aponta Maria Emília, gerente de Análises Clínicas, foi vencer a resistência dos funcionários. “Quando o colaborador passa a entender os objetivos da metodologia e como as melhorias podem trazer benefícios ao seu dia a dia e à empresa, seu engajamento passa a ser muito maior.” Hoje, todo novo colaborador que passa a fazer parte da equipe já chega na empresa vivenciando a rotina Lean Seis Sigma.

“Quando você dissemina conhecimento fica mais fácil atingir os objetivos estratégicos da organização. Constantemente convidamos especialistas para falarem sobre o assunto com o nosso grupo, mantendo a todos atualizados e cada vez mais entrosados com o que é a cultura Lean Seis Sigma”, enfatiza Maria Emília.

 

O que são “Belts”?

Um “Belt” representa experiência. Os alunos recebem um título de “Belt” (faixa, em inglês), que corresponde a seu nível de experiência. Os Belts podem ser Black Belt, Green Belt e Yellow Belt (“faixa preta,” “faixa verde” e “faixa amarela”). As faixas mais escuras indicam mais experiência (mais treinamento, mais conhecimento e habilidades).

Black Belt

Um Black Belt tem conhecimentos e habilidades de especialista com relação à metodologia DMAIC, aos métodos Lean e à liderança de equipes. Podem conduzir treinamentos Lean Seis Sigma e atuar como orientadores e mentores de outros Belts em treinamento.

Green Belt

Um Green Belt tem conhecimentos e habilidades sólidos com relação à metodologia DMAIC e aos métodos Lean, mas normalmente não tem experiência com ferramentas estatísticas avançadas, como o DOE (planejamento de experimentos). Green Belts podem liderar projetos simples sob a orientação de um Black Belt ou podem atuar como um membro de equipe em uma equipe de projeto grande.

Yellow Belt

Um Yellow Belt é treinado nas ferramentas básicas e nos conceitos gerais do Lean Seis Sigma. Uma empresa que está implementando a ferramenta pode optar por designar membros de equipes de projetos como Yellow Belts após a conclusão de um curso de treinamento obrigatório, ou pode usar a designação para funcionários responsáveis pela coleta de dados para o projeto de um Green Belt ou Black Belt.

Champion

O Champion de um projeto é um gerente de posição hierárquica elevada que trabalha com um Black Belt para garantir que os obstáculos sejam removidos do projeto e que a equipe do projeto tenha o suporte organizacional necessário para ser eficaz. Não se espera que Champions sejam especialistas em ferramentas estatísticas ou mesmo especialistas no tema do projeto. Em vez disso, eles precisam ter conhecimentos amplos sobre a organização para garantir que o trabalho da equipe do projeto esteja alinhado aos objetivos estratégicos da organização e interaja de maneira eficiente com a organização.

White Belt

Um White Belt recebe algumas horas de treinamento apenas para conhecimento da metodologia. A maioria dos White Belts são executivos ou funcionários que precisam conhecer os princípios mais básicos da melhoria de processos. O treinamento White Belt é usado para auxiliar no gerenciamento de mudanças e na integração cultural de profissionais que não utilizarão as ferramentas, mas poderão sofrer impactos dos projetos.

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